《中国卫生和计划生育统计年鉴2015》数据显示，全国企业医院数量在3000家左右，仅76家央企所办医院就有1235家（其中三级医院34家、二级医院266家），而同期政府办公立医院数量为9668所，是企业医院数量的3倍。

       国有企业持续深化改革背景下，受限于母体公司及体制因素，这类医院几乎错过了过去十年医疗市场的高速发展期。尽管收入、规模有所增长，但人员流失严重，硬件水平跟不上，在医疗市场上有被边缘的风险。

       新一轮医改背景下，政府办公立医院获得了巨大的资金投入，硬、软件水平提升，服务量与床位规模占到全国医疗市场的绝大份额。相形之下，企业医院整体呈现弱势。供给侧改革，相当比例母体企业经济效益下行的形势下，剥离企业医院在政策层面已一锤定音。

企业医院“四条出路”
       2016年3月，国务院印发《加快剥离国有企业办社会职能和解决历史遗留问题工作方案的通知》（国发〔2016〕19号），明确了国有企业剥离医院的四种方式，即移交地方、撤编、整合专业化管理与引入社会资本重组改制。
       从国资管理角度解读的话，第一种方式“移交地方”要依据地方资源合理配置和地方医疗需求，国家目前没有统一政策，因此要因地制宜；对于确实经营困难、缺乏竞争优势的企业医院，应考虑进行撤编，在充分征求职工意见的基础上，依法依规处理；对于有一定竞争优势的企业医院，各方保留意愿强烈的，应实行集中专业化管理；最后一种方式，引入社会资本，对医院进行重组改制，由于法律和政策还有不通畅的地方，妨碍着企业医院的发展和职工的积极性和创造性。目前市场上这方面的探索很多，也取得了一些经验。

“撤销”以外的几条出路辨析
       正如以上的解读，“移交地方”要取决于地方资源合理配置和地方医疗需求，根据国务院14号文《全国卫生资源的规划纲要（2016-2020）》，到2020年，全国每千人床位目标为6张，医院4.8张，其中公立医院（非营利性）3.3张，非公立医院1.5张（包括非营利性和营利性医院）。
       如果当地公立医院床位数已经达到3.3张，地方政府是否会接受企业医院移交。需要考虑区域卫生资源规划布局，对某几类医疗资源还是有需求空间的。
       集中专业化管理作为19号文的重要提法，倍受企业医院关注。如果实施国资控股、全资的集中管理后，就会考虑企业医院未来发展，相关人事劳动机制也会进一步研究探讨。比如，药品加成取消后，国资委和计生委、财政部的补助可以去争取。
       目前集中专业化管理的细则未出台，但后续要解决的问题已厘清，包括：发展资金投入的问题，既可以是国有资本单独，也可以是国有资本联合其他资本；医院定位的问题，既然选择国有资本全资或控股，就要求你作为公立医院，发挥应有的作用和功能；专业化管理要符合现代医院要求，提升医院管理水平；调动医务人员积极性，提升服务水平。
       而对于引入社会资本，对医院进行重组改制，目前应该是探索实践中最为普遍的。今年7月，国资委与财政部共同发布的32号令《企业国有资产交易监督管理办法》中对引入社会资本，产权转让的问题，对经过职代会、进场交易的程序，已经给出了成熟完备的政策。但是在大量资本可以进入医院，特别是以投资为目的引入的情形下，如何把握企业医院整体发展方向，保障社会医疗卫生体系的良好运转，成为热点。

企业医院面临的问题与挑战
       企业医院正在面临着经营和管理方面的重压。可以将现有企业医院分为未经改制和已完成一次改制两类，其中后者为职工100%持股或部分持股医院。
       这两类医院面临着一些共同的问题，比如职工医保转地方导致的病源减少；分级诊疗政策指引下，各级公立医院抱团发展导致企业医院被边缘化；企业主体业务调整、母体企业搬迁导致的周边人口流失和随之而来的医疗需求降低；还有公立医院系统内较高退休待遇衬托导致的人员流失，等等等等。其中也存在少数企业职工医保未转地方的情况，由于此前职工医保费用由母体企业相关部门收取，若母体企业未如期向医院支付医疗费用，就会出现特殊的“医保欠费”情况。
       与此同时，两类医院又面对差异化的困难。
       对未经改制的医院而言，公立医院改革中实施的药品零差价蔓延而至，导致收入下降，公立医院收入亏损的弥补渠道企业医院却并不具备；同时人才引进、职工待遇提升、激励机制等也受制于母体企业；更有母体企业对下属医院的财务实施收支两条线，这就出现了上存占款、拖欠工资的情况。
       对经历过一次改制的医院来说，一次改制变职工部分或全部持股后，母体企业基于资产安全考虑，对再投入十分谨慎，医院发展处于停滞状态；其次，过度民主化的弊病，也给发展造成了阻碍。

改制企业医院的逻辑与重点
       应对上述问题与挑战，找准核心问题并逐一解决是关键，产权结构设置是第一步。我们建议要充分结合母体企业与职工占股情况，充分考虑母体企业的诉求后进行操作。
      在治理结构上，需要以产权结构为基础来设置董事会、管理层、授权管理体系，并将授权管理划分清楚，做到权责明晰、高效管理。
      在员工安置方面，注重长效激励机制的建立，首先，保证整体工资水平不降低；其次，实施业绩奖励；最后，围绕核心管理层及医生进行股权激励。
      有一个特殊情况，企业医院与母体企业伴随而生，渊源深厚，医院使用划拨地和无产权房情况也十分普遍。要实现公司化治理和运营，就需要为土地证、房产证的补办设置一定缓冲期，也可以与医院约定在缓冲时间内以租赁等方式灵活处理。后续要保持与母体企业的交易，既要推动医院与母体企业完成交割，同时也要力促母体企业职工体检合约等合作关系的延续。
       最重要的，是要为医院发展制定全面、系统的发展规划，包括医院定位、学科发展等。医院要去寻求在这方面能够帮助自己上台阶的资源和合作伙伴。
       要细致厘清利益相关方和阻碍因素，比如医院职工、班子稳定，管理体制、待遇问题、长远发展、晋升机会、职业荣誉、国企身份问题和国企情结等问题，逐一给出全面妥善的解决方案。让在职员工股东、非在职员工股东、非股东职工之间利益取得平衡，同时提升地方政府和周边群众对医院的接受度等，是非常需要关注的。